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枣庄天朗专营店 东风日产:赢的法则

2013-6-21 13:59| 发布者: admin| 查看: 2248| 评论: 0|来自: 汽车之家

摘要:   东风日产10年,必备要素是融合、团队与创新。这些听起来味同嚼蜡的词,只有了解东风日产的人,才会明白其中的深意。作为一个成立时间并不算太长的合资公司,东风日产用10年的时间,将“人、车、生活”的理念转化 ...

  东风日产10年,必备要素是融合、团队与创新。这些听起来味同嚼蜡的词,只有了解东风日产的人,才会明白其中的深意。作为一个成立时间并不算太长的合资公司,东风日产用10年的时间,将“人、车、生活”的理念转化为现实,羡煞旁人。

  东风日产的行动纲领,仿佛是一个传说。即使引来行业内大量的模仿者,却始终无法得其要领。

 “我知道同行们都想学,可是日方不同意。”东风日产副总经理任勇,无奈地耸耸肩。营销总部副总部长杨嵩则说得有点不客气了:“其实,这个行业很小,透明度很高,你也无法保密。我们的商务政策、各种案例都会被拷贝。但是同样一个方案,由不同的人去执行,效果差别也很大。”

  关于这个传说,有以下这样的事例为证:

  从年销6.5万辆的“单薄身板”,迅速成长为累计销量超过400万辆的“庞然大物”;从当初日产CEO戈恩咆哮“在合资公司,中方的贡献几乎为零”的言语,表达自己的极度不满,到如今东风日产屡获日产全球社长奖;从不得不痛苦地以停产来应对大量的库存,到如今成为拥有最全乘用车产品系列、且处于第一阵营的合资汽车公司;不断迎来雪灾、洪灾、罢工、地震、中日冲突一连串的危机事件,却能在最短的时间内,让企业平稳过渡……

  有人说,10年时间,东风日产与中国汽车发展的“黄金10年”同步,这样的奇迹,有机遇的原因。“运气也是生产力。” 任勇哈哈一笑,对此并不否认。当然,笑声背后的心酸,也只有共同走过10年的随行者,共知。

  东风日产10年,必备要素是融合、团队与创新。这些听起来味同嚼蜡的词语,只有了解东风日产的人,才会明白其中的深意。作为一个成立时间并不算太长的合资公司,东风日产用10年的时间,将“人、车、生活”的理念转化为现实,羡煞旁人。

  拒绝平庸

  不仅是在中国,放眼全球,文化融合往往是企业最首要也是最致命的难题。

  和杨嵩类似职位的同行曾向他抱怨,每天有40%的时间是在和外方沟通甚至吵架。杨嵩却很骄傲地告诉他,每天99%的时间都是在业务上,很少花时间协调矛盾。“我将其理解为是东风日产最核心的竞争力,甚至是合资企业里做得最好的。”

  有这样一个小细节。2013年4月9日,东风日产市场销售总部长木俣秀树办公室里堆满了各种各样的小礼品,他的任期即将到期,不日将启程回到日本。

  “当你有不确定的时候,相信你的中方伙伴。”在留给继任者的话语中,木俣秀树如是写道——而这句话,正是上一任总部长余村健一郎留给他的。

  两个团队共事,只有固执地认为自己是正确的时候,才会吵架。就像一个杯子,装满了水以后,就再也倒不进去任何东西。

  东风日产走过弯路。中日双方价值取向不同,站在各自母公司立场考虑问题;资源出现错配,让最擅长营销的任勇去负责车间生产管理,让擅长日产生产模式的日方高管负责市场营销;策略表现僵化,主流车都降价促销时,蓝鸟和阳光却没有抓住市场机会降价导致库存积压;中日双方信息沟通不畅,高管团队经常出现摩擦……

  可以想像中方管理团队当时巨大的挫折感——合资之前的风神汽车一路狂飙突进,在合资后,拿来世界上最好的技术、管理和车型,销量不增反降、库存积压。

  “合资以后,一系列问题出现。日产此前的思维,是建立在日本、北美这样的超稳定市场。但中国的情况大家都清楚,变化非常快,所以,不是大家想吵想斗争,而是回避不了。”任勇将过往的那段历史,视为是转折的分水岭。争吵无益,必须要想出解决的方法。

  “起步就与世界同步”。彼时,有竞争同行创造性地提出了这样的观念,并在中国收获颇丰。泥潭中的东风日产,却并没有以此为模板,按照任勇的想法,“这样的做法,只要照搬国外经验就足够了。东风日产不会甘于寂寞,要赢就赢得彻彻底底。如果不按照中国市场的特征,这个企业就会显得平庸。”这也是“行动纲领”出台的思想背景。

  只有从合资企业的土壤里诞生出来的东西,才更适合合资企业的发展。

  比如国产化工作,当时在整个行业争议颇大。但在东风日产的行动纲领中,对此却有专门论述——“要想占领中国市场,价格领先战略必须做到,也即成本领先与彻底国产化。”

  2011年日本大地震导致的供应链危机中,由于采用本地化采购,降低对日本原零件的过分依赖,日产率先复苏。一个有趣的对比数据是:同属日本汽车合资公司,东风日产不足50%的零部件采购来自日产汽车零部件体系,而它的竞争对手丰田汽车和本田汽车,这一比例超过70%。

  某种程度,日产通过与雷诺的联盟,已经跳出了“日系企业”的属性,相比于本田与丰田,其更像是一个全球性的企业。虽然日产在欧美,表现不如前两者,但在中国,情况却恰好相反。东风日产正在成为日产全球体系中日渐重要的一极,也是东风日产将来“走出去”的最大优势。松元史明举例证明,在东风日产的设计中心,是可以承接来自日产全球的定单,这使其竞争力在全球背景下快速提升。

  “原创性”的贡献,是东风日产内部所强调的重点。换言之,日产先进技术与管理经验的导入,还只是中外双方融合的表现之一,充分发挥合资公司的积极性和主动性,才是与之对应的另一关键。

  合资自主品牌启辰,正是在这样的背景下诞生。“我们有更彻底的态度,来为消费者提供优质产品和服务,我们能够做得更优秀。”任勇坦言,启辰对于东风日产是一种突破,对于企业的体系力是非常大的挑战,但之所以最终得到日产总部的同意,也是源于一直以来融洽的中外关系以及多年打下的管理基础。

  “无论是企划还是研发,启辰的诞生,使得东风日产不再只是研发的一部分,而是本身形成了完整的价值链。D50与R50,作为第一二款车,可能原创性还不够,但后续车型肯定会带来惊喜。”任勇的言下之意,东风日产的未来,就是要走向全球。

  启辰的意义,在于让东风日产得以在新品牌塑造、运行以及建立全新供应链等方面积累经验。虽然,业界对于合资自主品牌模式有着不同的看法,但是启辰的尝试,已经在业内树立了一个标杆。

  “日产进入中国比较晚,东风日产却表现出明显的后发优势。一些市场开拓的方法、手段,以及水平事业等方面的尝试和经验,也是日产在今后进入其他新兴市场时可以借鉴和应用的。”松元史明毫不吝惜对东风日产的赞誉,因为其全球标杆作用,早已在日产全球得到公认。

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